中国牧业网和《畜牧市场》杂志联合推出的2005中国畜牧风云榜一经推出，立刻受到了广大网友的关注和好评，上一期推出的是2005中国畜牧最受瞩目的年度人物——贾幼陵，本期继续推出2005中国畜牧最受瞩目的年度公司——希望集团。                  

2005中国畜牧最受瞩目的年度公司

              分分合合   重归主业 
              ——2005年的希望集团

      分合之道：天下大势，分久必合，合久必分。

     希望集团，10年分合。带给国人几多感慨，几多启示。

    话说10年之前，刘氏四兄弟撑起希望大旗，以饲料、饲养为主攻方向，一举攻占中国饲料行业的大好江山，刘氏兄弟也步入中国首富的行列。由于初期投入不明确，导致后来产权不明晰，四兄弟又各持梦想。希望集团最终一分为四，在各自的领域呼风唤雨。其中，1995年，东方希望集团和新希望集团同时成立，“划江为界”。刘永行的东方希望集团占据长江以北。刘永好的新希望集团则称雄长江以南，至此兄弟二人相安无事。

    10年一弹指，兄弟再聚首。2005年8月12日，东方希望集团选址成都，一掷亿金，成立大型饲料公司——成都金豆。并对外坦言，3年内还将在长江以南斥资兴建50家饲料厂，划江而治的君子协定已成昨日黄花。卧榻之侧岂容他人酣睡，旁观的看官大呼过瘾，以为兄弟相残的老桥段即将上演。
但是，如果大家都看得懂，经营大师的思维岂不是与常人无异。从辩证法上说，“合久必分，分久必合”是个从低级到高级、不断循环轮回的过程。相逢未必就是交恶的开端，交错可能蕴藏着合纵的千古良机。

    在此之前，刘氏兄弟就已经上演了不少出貌离神合的好戏。新希望集团挥戈北上，并购山东六合集团，已然成就行业老大霸业，同时还从华西希望集团接手希望食品公司。华西希望集团与大陆希望集团联合投资10亿染指酒店行业。相互的融合与参股早已经让兄弟四人的神经末梢彼此相通。

    兵马未动时，刘氏兄弟已经充分沟通，交错布局的利弊已经了然于胸。正如一位新希望集团的负责人所言：“饲料行业的整合初衷是降低企业之间的竞争程度，增加企业的规模效应。东方希望在长江以南的投资，无疑会增加行业的竞争程度，显然与行业的整体走势有些偏离。而一旦这种激烈的竞争明显影响到两家的收益，那么两家的合并也就只是时间的早晚。”
分分合合之后的好戏，2006，我们拭目以待。

    强者更强

    2005年5月18日，新希望集团出资收购山东六合集团近一半的股份，成为其最大股东，刘永好任六合集团董事长。在病魔肆虐、风波不断的2005年，这无疑是业界一则振奋人心的利好消息。
六合集团是山东著名的民营企业，主营饲料、养殖、屠宰，2004年实现销售收入70亿元，饲料销售量增长50%以上。这是一桩被收购双方称为“价值在百亿元以上的重组”，也是国内饲料行业近年少见的重大重组事件。

    在国内饲料行业，新希望和六合目前分列第二和第三；两家合并后，下属公司超过170家，拥有员工超过3.5万人。预计重组后第一年饲料销售超过600万吨，将基本追平饲料行业“老大”正大集团；销售收入可能达到200亿元，有望进入世界农牧业企业十强。

    新希望提出，到2008年，力争成为世界上有竞争力的农牧企业，销售目标达到400亿元人民币。其中，饲料业要达到产量1000万吨，销售额28亿元，争取进入全球前五名。养殖业大约要喂养1亿只鸡，100万头猪，实现年销售额36亿元；喂养20万头牛，建立牛奶厂，实现销售额30亿元。

    刘永好称，新希望将通过扩大生产规模和强强联合，到2008年，与六和在种植、饲料、养殖、食品加工以及相关化工、生物、兽药等整个产业链上有所发展，并将带动行业内的400万农民致富。

    意义不仅于此。“国内农牧企业在国际市场上没有话语权，如果不走联合之路，就没有比较优势，在国际竞争中将处于被动地位，经营风险也将加剧，国内农牧业命脉也将被海外跨国公司所掌握。联合之后，我们能够在大豆、豆粉等产品的采购价格上与国际公司抗衡。”新希望集团副总裁王航如是说。

    联合后的企业将以饲料为主业，进行联合采购、营销、技术研发、培训和行业规划，共享资源，与国际产业接轨，增强在国际市场的话语权。这才是最让国人们兴奋的一点。

    回归之路

    如果把这两起事件联系起来，我们很容易得出以下结论：希望集团正走在回归主业的道路上。当初选择多元化发展，是为了规避风险，也是对主业的发展潜力缺乏透彻的认识，而对于自己在主业中的地位则太过自信。

    殊不知，多元化的发展并非现象般轻松，有资金有技术未必能迅速成为行业主导，专业化是需要经验积累的。在你转身的一刹那，主业中那些曾经不为人知的小字辈们乘机攻城掠地，迅速壮大。此消彼长之间，江山可能就改名换姓了。

    要知道，企业界定核心业务范围变得日益困难。一些因素使企业业务界限变得模糊：顾客群的细分和更加专业化的新竞争者；不同经营模式的竞争逐渐加强，全球化的趋势模糊了地理界限；逐渐复杂化的供应链战略不仅引起供应链上的竞争，而且也引起了公司间的竞争。所以，在任何行业保持领先地位都是一项艰巨的任务。

    “回归”，并不是一个单纯的本土话题，它一方面固然表现了中国企业家这个特殊群体由昔日“机会驱动”走向“战略主导”的迹象，但另一方面，正在回归主业的中国企业家们无意中契合的，是一个世界范围内的、长期性的商界课题。

    识时务者为俊杰。既然国际竞争呼唤行业巨人，主业上下打通产业链条前景无可限量，多元化运作也积累了大量的资金和人才。那么，不妨潇洒转身，在自己最擅长的领域确立核心竞争力。行业一时的利润率不再成为问题的焦点，赢利、企业战略与远景、产业链、国际地位等纳入企业家的视线。
不管有多少发展机会摆在管理者的面前，最可靠且始终如一的解决方法是采取归核化战略，从核心业务中获得利润。实践似乎告诉了企业家们这样一个道理。

[上榜理由]

    多元化抑或回归，其实都是顺势而为，是一定历史条件下的阶段性的举措。我们最关心的，还是这些事件对中国畜牧业走势的巨大影响。也许，希望集团对农业产业链和价值链的整合，在农牧业内合理分配利润，对养殖这一薄弱环节的突破，同时获得和国际巨头们叫板的实力，为中国畜牧业发展闯出一条新路，这才是我们大家希望看到的希望。
正因为希望集团在2005年的动作如此意义重大。当仁不让，它进入我们《畜牧市场》杂志2005年度最受瞩目公司榜单。让我们预祝希望集团在2006年在农牧业大展拳脚，成长为具有国际影响力的企业，带领广大的农民兄弟们更快的走上致富路。

《畜牧市场》 中国牧业网联合推出